故あって、最近経営関連の本をよく読む。しかし残念ながら、この手の本は、宙に浮いた”べき論”と、よく見るフレームワークと、自己顕示臭プンプンのエピソードで終始することが多い。この本にもそんなに過度な期待はしていなかったのだが、いい意味で裏切られた。ビジネス本を読んで泣いちゃったのは初めて。感動した。

タイトルは「経営の教科書」だが、是非、一般職や中間管理職の人にも読んで欲しい。「会社」の部分を「部（課）」や「仕事（業務）」に置き換えても、全く違和感なく読める内容だ。寧ろ、あたしは新人ディレクター時代に出会えていれば、と思った。

著者の新氏は、日本コカコーラやJohnson&Johnsonなどナショナルカンパニーの社長を多数歴任されている。経歴を見るともう少し偉ぶってもよさそうなものなのに、なんというか、学ぶ姿勢を崩さない面や人を大事に思う信条が、文面から滲みでている。だからこそ、この本は生身の人間の自信や苦悩、経験に根ざした生きた言葉に満ちているのだと思った。いくつか目から鱗ポロンポロンの箇所があったのでピックアップ。

「多・長・根」をつねに意識する

曰く「『多』は多面的・複眼的に物事を見ること。『長』は短期ではなく長期で見通すこと。『根』は枝葉末節ではなく根本に注意を向けること」。忙しくなったりテンパったりすると、ついつい忘れがちだよなぁと猛省。
著者は、これらを失うとどのようなことが起こるのか具体例を挙げ、更にこれらの視点「大局観」をもって優先順位をつけなさい、と説いている。それができればトレードオフの両立も可能になるからだ。実は取捨選択と称して捨てたチャンスに、大きな可能性が眠っているかもしれない。経営のみならず、仕事・実生活全てにおいて必要な目線と言える。

「冷えた六本のビール」は何か？

大好きな章。ビール1ダースを夕方にオーダーされた酒屋。普通の店は蔵から出した常温のビールを12本届けた。繁盛店は6本を冷蔵庫から、6本を蔵から出して届けた。繁盛店の運んだ冷えた六本のビールこそが「付加価値」である、というエピソードだ。自社の、または自分の提供できる「付加価値」は何なのか。投資せずとも、スキルや才能がなくとも、真剣に考えることで生み出される些細なことが、大きな付加価値になりうる。ああ目から鱗。素晴らしい。

「自責」の風

「他責」は無駄。排除すべきだという内容。まずは「自分に何ができるか、すべきか」を最初に考える「自責」を徹底すれば、現状からの変化をもたらすことができる。自責については自分がまずは肝に銘じることは勿論、一緒に働く仲間にも浸透させる必要がある。氏は「責任転嫁は成長機会の自己否定である」と締めている。つまり、周りの仲間たちの成長を止めないためにも、部下の人材育成の観点からも、仕事環境の中に「自責」の気風を蔓延させる必要がある。共感！

抜粋は以上。あとは是非読んで欲しい。この本にはビジネスマン全てが知っておくべきノウハウやマインドがギュッと凝縮されている。耳が痛い部分もたくさんあった。先月読んだ本だが、以降何度も定期的に読みなおして、励まされたり、自戒したりしている。

ちなみに、筆者に礼状を、など思い立ったこともないのに、あまりに感動して著者新先生にファンレター（？）を送ってしまった。翌日、わざわざあたしなんぞにご丁寧な返信を頂いて、益々ファンになってしまった。なんというか、本の内容も然りだけど、お人柄に惚れたのでしょうな、わたくし。

久々にあたしの「和アプリページ」に新アプリが参入しましたよ。その名も「龍馬道」。お値段現在350円 115円（値下げ？キャンペーン？）。幕末好きです。放っとけません。


「龍馬道」は名前からは想像できませんがウォーキング支援APPです。ウォーキングした距離を、17歳で土佐を出た龍馬が歩いた道のりになぞらえて表示してくれるというロマン溢れる内容。Twitterにも連動していて、なんとなく仲間と頑張れる感があります。


ところで、ちょっと感動したのは「設定＞『龍馬道』について」の中の人のコメント。

坂本龍馬という人は、生涯で3万kmも歩いた。なので、開発者は1歩あたりを100倍にするとか、何か細工をしないと誰もゴールできないじゃん、と悩まれたそうです。しかし、ユーザーに「ゲーム性よりも龍馬の人生を体感してもらう」ことを優先し、敢えてストイックな歩数計にすることを決意されました。最後の「彼の生涯を思い、日々歩く励みにしていただければ幸いです」の一文に、開発者の拘りを感じます。龍馬好きなんでしょうね。

写真を見ての通り、一昨日購入したのにまだ0kmです。感動した割に、なんですかこの有様は。
明日はきっとiPhoneを持って家を出たいと思います。

「龍馬道」

2009年度もまもなく終わり。新たな年度に向けて、昇格・昇給試験や辞令がやって来る時期でもあります。会社を辞めたあたしに、後を引き継いで新米リーダーになる後輩たちが今も必ずこう聞きます。「マニュアルとかないですか？」。そこはもう即答です。「マニュアルなんかねーよ！」。

会社自体は某大企業の子会社としてスタートしているので、新卒から定年間近のおじさままで幅広い人材が揃っていましたが、あたしの所属していた部署はIT系ということもあり若いメンバーが多く、非常に未熟な組織でした。入社数年でトップになってしまった30代半ばのおにーちゃんを筆頭に全員が中途採用。異業種転職も多く、メンバーは20代〜30代前半の中堅に及ばない人員がほとんどでした。そのため、人数が増えた現在でもレイヤーを設けることが難しく、「上司」と呼べる人間が実質1〜2人しかいません。つまりは、ロールモデルが少なすぎて、どう学べばいいのか分からないのです。通常、とりあえず直属の上司を真似たり、タイプの似た上司を目標にしたりするものですが、ここまで少ないとサンプル上司の選択肢も、接触頻度も足りない。不安がるのも無理からぬことではあります。かくいうあたしも異業種転職でしたし、上司にお手本はいなかったので、後輩たちの気持ちは痛い程分かります。しかし、経験したからこそ、気持ちを分かった上で、敢えて言います。「マネジメントにマニュアルもロールモデルも求めんじゃねえ！」。

マネジメント関連本は数多売られています。就任当初はあたしも縋りつく思いで読みあさりましたが、分かったことは「マネジメントに答えはない」ということです。最終的に手にとるのは心理学関連の本や、ドラッガーに代表されるマネジメントスピリッツ系。部下が上司に求めるのは精神的な支えが大部分なのです。これは、自分が現場にいた頃を思い出せば容易に理解できることでもあります。手段や手法で補えることは、マネージャーの仕事のほんの些細な部分だとあたしは思っています。短い期間でしたし、完遂できたのか、成功だったか、これまた答えはありませんが、後輩に伝えたこと・伝えきれなかったことを、したためてみようと思います。あ、もちろん毒舌です。そして、あくまでも持論です。

マネジメントをかっこいい仕事だと思うな

「マネジメント職に就任しました！」って喜んでる方々。肩書きが大好きで出世命のサラリーマンはどこの会社にもいるし、ビジネスパーソンである以上その発想を否定するつもりはない。個人的には好きじゃないけど。実際に給料も増える。名刺の威力も上がるだろう。しかし、浮かれるのだけはやめろ。出世は手段だ。目的であってはならない。肩書きは所詮”社内外との交渉に使える武器の一つ”に過ぎない。上がった給与は部下に振舞う酒に消えると思え。少なくとも、自己犠牲の精神がなければマネジメントは務まらない。立ち向かう対象、守る対象は何であれ（人によるので）、マネジメント職の仕事は「砦」である。傷を負う覚悟をしろ。腹をくくれない上司は、後ろから部下に撃たれて死ぬと思え。

どんな上司になるか決めて臨め

まずは自己分析する。上司にはリーダータイプとマネージャータイプの大きく2種類の要素がある。人の上に立つ以上どちらの要素も必要ではあるが、どちらに寄せるのか、どちらが向いているのか、を定めておく必要がある。要は自分の上司としての信念のプライオリティを知っておくという作業だ。
まずは会社における自分の立ち位置と、関わる要素の構成を見直そう。雑ですが、ざっくりこんな感じ(※Graph.1)。中の円が社内、外の薄い円が社外。社外との接触頻度や影響力は会社内でのポジションと連動しているので、外の円はちょいとずれている。

Graph.1 meの立ち位置とおしごと環境

人間の視野はおよそ200度。360度全部見渡そうとすると、凡人である限り浅く広く見ることになる。見落としや判断ミスを犯すリスクを回避するには200度内に収まる範囲をより深く見つめる方がマネジメントという仕事には向いている。この200度にどの視野を選ぶかによって、マネジメントのタイプを考える。

1, リーダー型

自分が先頭に立って部下や後輩を引っ張っていくことによって、企業、組織及び人的な成長を促すタイプはこちら。突っ走りがちで、とりあえずやってみる！という特性の持ち主にはおすすめ。上司や協業組織を説得して道を切り拓くシーンが多いため、気を配る角度はGraph.2な感じになるだろう。

Graph.2 リーダーなmeの場合

この場合、素早く適正な判断を下す決断力と、集団を牽引するリーダーシップが求められる。”この角度”で上手くいけば、有力なネットワーク構築により、大きな投資が必要なプロジェクトをも実現し得る。サラリーマンとしては最高のシナリオだ。一方、”この角度”なので、部下のケアをする時間は圧倒的に不足する。モチベーションマネジメントができない部分は、ひた走るリーダーの背中で語るしかない。部下がついてこない、というリスクが高まることは覚悟すべきである。

2, マネージャー型

どちらかと言うと縁の下の力持ち的な働きで、人材育成やリスク回避、業務改善によって組織及び個人の利益を創出するタイプはこちら。自分がプレイヤーだった頃の経験を活かして指導したいとか、メンバーのモチベーションを上げることにより良い職場環境で働きたいという方におすすめ。平和や義理人情を愛する上司は必然的にこちらに傾くのかもしれない。よって視野角はGraph.3なイメージ。

Graph.3 マネージャーなmeの場合

この場合に必要なのは、傾聴スキルや問題解決能力。判断は多少遅くても構わないが、モチベーションマネジメントでのミスは修復に時間がかかるので、リスクは少なくない。組織的な結果が出るのには時間を要するし、派手に大きな業績は上がらないだろう。しかし、部下の信頼を得ることはできるし、皆が楽しく働ける職場を自分の手で作ることができる。正に「上司冥利に尽きる」はこのタイプのみに味わうことのできる特権と言える。

忘れてはならないのは、組織の中には1,2両方の上司がいることが理想的だということだ。1だけでは組織が空中分解して機能停止なんてことにもなりかねないし、2だけでは利益が出にくいし新しいことができない。そして、両方に共通しているのは、どちらのタイプも目的は組織やメンバーの成長であること。リーダーは部下から嫌われることや転ぶことを厭わない。マネージャーは上司から疎まれることや即効性のなさを厭わない。だからこそ、いずれのタイプであろうとも、腹をくくることは最も必要なのだ。

今回のまとめ

大抵の場合、マネジメント職を任命される人はプレイヤーとして充実している。手を動かして何かを生み出す喜びを実感しているピークであることも多いのではないだろうか。既に覚悟ができていたり、出世に対して前向きな人は別だが、プレイヤーを離れることへの未練やプレッシャーが最初に対峙する敵になる。でも、経験上思うのは、就く前もしくは就く際に、人の上に立つことの重みに悩んだり何ができるだろうかとあれこれ考えた人の方が、いわゆる”よい上司”になれている気がするのだ。だから、「まぁ勤続年数的にね」とか「他にいないもんね」とか言わずに、とことん悩んで腹をくくって欲しい。会社員は24時間のうちの半分を会社で過ごす。感情や考え方や経済状況、延いては健康状態まで上司は変えることができる。部下を不幸にすることは実は簡単。一方幸福にすることはなかなか難儀である。名刺や給料が変わることなど、二の次だということだけは理解して臨むべし！「え？なに？重いじゃん・・・」と嘆いたあなた、今すぐ辞退すべし！